县级传媒集团是基层宣传思想文化工作的主力军、主渠道、主阵地。随着互联网等新媒体技术的纵深发展，传统媒体发展环境发生了巨变，县级媒体面临着传播力影响力弱化、广告资源难以获取、数字电视用户不断下降、专业人才短缺等突出问题，加之省级广电“马太效应”日益突出，县级传媒集团的生存与发展日益严峻。面对挑战，如何突出重围？面对变革，如何实现转型？县级传媒集团站到了生存抉择的边缘。本文将以浙江台州黄岩区传媒集团为例，探讨媒体融合时代县级传媒集团的转型策略。
　　一、县级传媒集团生存现状及存在问题
　　黄岩区传媒集团，成立于2017年11月，由原区广播电视台、区新闻信息中心两家单位合并组建而成，属公益二类（差额拨款）事业单位。县级层面成立传媒集团，由于人才、资金、技术等要素支撑不足，加上员工众多、刚性支出上升、创收渠道有限，传媒集团面临巨大的挑战。
　　（一）内容支撑不足。县级传媒集团在内容上缺乏吸引力，更新缓慢、转载偏多、手法单一，缺乏足够吸引群众的优势栏目。以掌上黄岩APP为例，新闻内容、节目推送相对单一，简单机械的报道地方新闻，同老百姓生活息息相关的内容相对缺乏；在界面优化、用户体验、栏目互动等方面经验不足，在信息传播过程中处于被动地位。加之APP粉丝量有限，在媒体话语权的构建上有所欠缺，导致区传媒集团新闻公众号、APP有被边缘化的趋势。
　　（二）资源支撑不足。黄岩区传媒集团经费实行自主经营收入与财政补助相结合模式，但财政补助部分十分有限，在资金整合与分配上还不完善，无法有效支撑设备更新换代、人才薪酬保障等。从部门整合来看，黄岩区传媒集团前期是报纸、广播、电视简单相加组建而来，内设16个科室，下设9个乡镇街道广电站，在系统整合、人员调整、信息互通等方面缺乏合力，短期内导致传媒集团转型升级的动力被削弱。
　　（三）创收支撑不足。随着不断下降的业务收入和不断上涨的刚性支出，“一降一升”的矛盾导致传媒集团盈利能力减弱。2017年黄岩区传媒集团增值业务，包含广电宽带、互动点播、线路租赁、监控等创收共计532万元，仅占集团全年收入的8.6%。随着IPTV快速发展，已逐渐侵蚀传媒集团有线电视用户，导致有线电视用户逐年流失，2018年黄岩区收视用户比2017年下降3.54%，每年有将近5000多用户流失，损失200多万元。广电数字电视用户的不断减少，直接导致基本业务收入减少，广告收入遭遇重创。加上建设费用、设备更新费用、工资支出等，刚性支出逐渐上升。
　　（四）人才支撑不足。黄岩区传媒集团172名正式在编人员中，初始学历在高中及以下的占59%，大专以上的只占26.7%，其中硕士研究生学历只占1.7%；专技人员72人，占41.8%，其中高级职称4人，中级职称34人，初级职称34人。随着融媒体步伐的加快，在内容生产上对具备图片处理、视频剪辑、数据可视化等多样化技术人才提出更高要求，而区传媒集团专业技术人才储备不足，难以提供持续的技术保障。平台小、待遇低，人才难招难留，人才队伍青黄不接，成为制约黄岩区传媒集团向上发展的一大瓶颈。
　　二、县级传媒集团如何实现转型
　　小不等于弱，“船小好调头”是县级传媒集团的优势。融合不是目的，转型才是根本，转型的目的就是把传统广播电视台打造成基于互联网的媒体融合新平台，在智能手机普及的移动互联网时代，传媒集团唯有加快转型、融入市场，才能真正发挥县级传媒集团服务基层的潜在优势，实现突围。
　　（一）在融媒体建设上下功夫。习近平同志在全国宣传思想工作会议上强调，要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好引导群众、服务群众，为县级传媒集团发展指明了方向。推进县级融媒体中心建设是在互联网传播环境下建设现代传播体系的一项重要任务，也是县级传媒集团走出困境、做大做强做优的重要机遇。从黄岩区传媒集团实际来看，目前，黄岩区传媒集团中央厨房在建设之初，功能发挥比较有限，在“建、管、用”等方面急需一套完整的方案、流程来指导实践。在建设使用上，要把电视、广播、报纸融合到中央厨房，打破部门壁垒，创新体制机制，实现采编流程的重构与优化，积极同省级媒体对接，确保中央厨房常态化实质性运作，加快实现“物理融合”向“化学融合”转变，真正实现“一次采集、多种生成、多元传播”。同时，把中央厨房组织构架、节目运营、经营创收等融入到日常管理中，充分发挥融媒体优势，达到“四两拨千斤”的效果。在经营管理上，加快政策创新、制度创新、融合创新，破除县级融媒体中心“融而不用”现状。创新运营管理模式，探索制定市场化的组织架构和绩效考核办法，对传统媒体和新媒体平台进行集约化、统一化管理，形成融媒体中心。在体制创新上，县级融媒体中心要不断开拓创新，紧扣引导群众、服务群众这两大功能定位，在“新闻+政务+服务”方面进行创新，搭建灵活机动的工作平台，推动传统媒体和新兴媒体良性互动。在资源整合上，要树立靶向式、服务式理念，通过多种形态的汇总和重聚，整合传媒集团优势产品，融合到融媒体中心，深耕本地内容，强化用户意识，创新表达方式，研发出适合市场需求的各种融媒体产品。
　　（二）在内容创新上下功夫。“内容为王”始终是传媒集团做大做强的关键，有内容才有看头，有内容才有生命，有内容才有市场。对于县级媒体来说，关键是要结合本地化发展策略，发挥出独特优势。在宣传党的主张方面，必须强化喉舌意识，强化导向功能，黄岩区传媒集团始终紧紧围绕夯实党在基层的宣传思想文化阵地这一核心任务开展工作，积极配合当地政府做好政策宣传、服务当地经济发展。在服务群众需求方面，传统媒体相对单一的新闻信息传播功能，已经不能满足群众的工作生活需要，区传媒集团要在内容丰富、服务方式等方面进行创新，立足本地，紧密结合当地经济社会发展实际需求，全程关注本地动态，拓展便民服务项目，通过丰富县级传媒集团的内容和功能，牢牢树立服务本地的“地理坐标”，成为向本地群众提供各种服务的综合服务平台。
　　（三）在政策支持上下功夫。县级传媒集团做大做强，离不开当地政府的重视与支持。在大数据方面，把本地可公开的大数据尽可能向传媒集团开放与集中，通过传媒集团把大数据转化为生产力。在活动营销方面，传媒集团要积极争取政府性广告业务、专题片摄制、大型活动策划等资源，通过市场竞争，增强营利能力。在网络资源融合方面，着力搭建服务基层的网络平台，把地方网络资源，诸如民生类“最多跑一次”网上办事功能、医院网上挂号系统等整合到传媒集团APP，在增加传媒集团用户粘性的同时，增强“虹吸效应”。此外，加大智慧城市建设参与力度，争取承建政府类信息工程，有效发挥传媒集团在信息工程建设方面的技术优势，提高传媒集团的造血能力。
　　（四）在资金保障上下功夫。坚持政府“输血”和自身“造血”双管齐下。政府“输血”主要是政策性支持和财政拨款，但关键还要依靠自身创收。主要是结合本地情况进行产业拓展，从“单一广告收入”转向“线下活动、产业服务”等多元化产业链模式，努力探索“广电+”的多元创收模式。一是增加广告收入，广告收入是县级传媒集团的主要收入来源之一，要充分利用基层媒体本土优势，拓展人群覆盖面，借助融媒体中心实现互动互补，最大程度释放传媒集团的影响力，满足不同用户的广告需求。二是增加市场广度，尤其是要打造适合自身实际的上下游产业链，比如黄岩区传媒集团成立台州市黄岩传媒文化发展有限公司，在正常开展原有业务如专题片、宣传片、栏目等节目制作的基础上，积极尝试开展晚会、活动等组织策划，在2018年前三个季度，实现创收共计269万元。三是拓展宽带业务。通过大力发展双向业务，减轻直播数字电视用户流失带来的损失，制定广电业务指标分配及激励办法，有效推动互动宽带业务的办理，2018年前三个季度，黄岩区实现互动用户新增5778户，宽带用户新增1648户。
　　（五）在人才支撑上下功夫。人才是推动广播电视事业发展的重要战略资源。县级媒体的生存，最终取决于人才的较量。首先，不断增强留才力度。充分给予县级传媒集团人才招引、薪酬激励的自主权，有效调整岗位等级、理顺工资结构，以绩效和创收论英雄，真正发挥薪酬激励的灵活性。其次，不断拓宽引才渠道。积极主动与上级部门、域外高校、互联网公司等加强沟通合作，通过多种方式引进并用好各类人才。第三，着力打破身份限制。黄岩区传媒集团实施企业化的运作模式，一定程度上有利于打破行政、事业、编外人员的身份限制；将待遇与业绩挂钩，有利于实现由事业单位的绩效考核向企业绩效考核转变，充分激发员工的工作热情。同时，改变事业单位单一的人员管理、招聘方式，依托市场“挖潜”和“盘活”现有人才。第四，在加强技术人才招引的基础上，加强与省市广电集团的对接，派驻年轻技术人员到省市广电集团挂职、培训，同时邀请省市广电集团技术人员进行指导，建立业务合作关系，推动现有队伍升级迭代。